Kalite Yönetimleri

Kategoriler Dışındaki Genel Konularla İlgili Araştırma Yazıları.
bilge
Teşekkür etti: 0
Teşekkür edildi: 0

Kalite Yönetimleri

Okunmamış mesaj gönderen bilge » Pzt 04 Eyl, 14:35

Türkiye'de henüz tam olarak anlaşılamamış, fakat uygar ve gelişmiş bir toplum olmanın artık vazgeçilmez bir unsuru olan Toplam Kalite Yönetimi, İnsan Kaynakları Yönetimi, Organizasyon Teknikleri, Kalite Güvence ile ilgili bilgileri paylaşacağız..

W.Edwards Deming, Ph.D.
W.Edwards Deming tartışılmaz bir şekilde kalitenin gurusudur, ABD ve endüstrileşmiş ülkelerde kalite yönetiminin ilerleyişinden neredeyse tek başına sorumludur. Deming'in vizyonu, yönetim felsefesi ve kendini adamışlığı Amerikan ürünlerinin hem ülke içinde, hem de ülke dışında bir dönüm noktasından geçerek kabul görmesinin en büyük amilidir. -Kalite yönetiminin babası-nın görüşleri, ABD'de önceleri pek rağbet görmemiştir. Fakat Deming 1980'de, -Eğer Japonya yapabildiyse, biz niye yapamayalım? - adlı bir NBC belgeselinde göründükten sonra, ünlü olma statüsüne erişmiştir. Deming 1993'te 93 yaşında ölmüştür.

Kalite ve gerekli yönetim tarzı : DEĞİŞİM İHTİYACI
Batı dünyasında endüstrinin yaşayabilmesi için daha iyi kalite gereklidir. Amerikan endüstrisi, 1920'lerden başlayarak İkinci Dünya Savaşını takip eden yirmi yıl boyunca dünyaya hakim olmuştur. Bugün ise bir uyuklama dönemi içindedir.
İkinci Dünya Savaşından sonra Kuzey Amerika'nın üretebildiği her şeyi satın alabilmek için dünyanın tüm geri kalanı sıraya girmişti.
Neden?
Endüstriyel dünyanın geri kalanı harap olmuştu. ABD'de herkes bu iyi zamanların devam edeceğini zannetti.
Peki ne oldu? Neden?
Bunun cevabı, Amerikan ürünlerinin birçoğunun kalite açısından eksik ve rekabet gücünden yoksun oluşudur. ABD'de hala kaliteye değil, miktara ağırlık verilmektedir. Herkesin tahmin edebileceği gibi, doların yen karşısında değerinin düşürülmesi de bir hayal kırıklığıdır. Yen karşısında düşük fiyatlar bile, kimsenin almak istemediği ürünler için bir Pazar oluşturamaz. Birçok Amerikan ürünü hiçbir fiyata satılamaz durumdadır. Doların değerinin düşürülmesi, daha iyi iş yapma yolunu açmayacaktır. Bunun yolu, daha iyi kalitedir. Bugün, 1960'lara kadar içinde bulunduğumuz durumdan tamamen farklı bir pozisyondayız.
Ne yapmalıyız?
Uluslararası ticarette daha iyi kalite, bir çözüm yoludur; ticareti kısıtlama, kendine acıma ya da dilencinin uzattığı para kutusu değildir. ABD zaten ticarete diğer tüm ülkelerden daha fazla kısıtlama getirmiştir, ikinci sırada da Fransa vardır. Tasarım, mühendislik ve testlerin daha iyi yönetimi ve süreçlerin iyileştirilmesi sayesinde kalite iyileştirildikçe, maliyetler azalır ve verimlilik artar. Daha düşük fiyata daha iyi kalitenin, bir Pazar yakalama şansı vardır. Kaliteyi iyileştirmeden maliyetleri kısmanın hiç bir yararı yoktur.
Kalite ve yenileme:
Kalite üç şekilde iyileştirilebilir:
- Ürün ya da hizmetin tasarımını yenileme yoluyla,
- Süreçleri yenileme yoluyla,
- Mevcut süreçleri iyileştirme yoluyla.
Sıkı çalışma kaliteyi sağlamayacaktır. En üstün çabalar, cihazlar, bilgisayarlar ya da makinelere yapılan yatırımlar da kaliteyi sağlamayacaktır. Kalite iyileştirme için gerekli faktörlerden biri, derin bilginin kullanımıdır. Bilginin yerine konulabilecek hiçbir şey yoktur. Ve bilgiden bol bir şeyimiz de yoktur. Onu nasıl kullanacağımızı öğrenmemiz gerekir.
Yönetim tarzları: Batı dünyasında yanlış yönetim tarzları ve bunlara eşlik eden kötü uygulamalar büyümüş ve kök salmıştır. Bunlar, çeşitliliği azaltmanın, bir ürünü iyileştireceği teorisiyle daha da görünür duruma gelmektedir. Çeşitlilik teorisi (istatistiksel bir teori), çeşitlilik, yüksek maliyet, düşük kalite ve sonuç olarak pazar kaybını getiren yönetim uygulamalarını saptamaya yardımcı olur. Aynı teori, daha iyi uygulamalara da işaret eder.

Yanlış Yönetim Tarzı
- Başarısızlık yönetimi ( çok geç). Başarısızlığın nedenleri üzerinde çalışmak daha iyidir. Başarısızlıklar neden değildir; bir şeylerin sonucudur.
- Süregiden bir sistemi bozmak. Örneğin, bir ürün ya da hizmetle ilgili yanlış giden her şeyi izlemek / kaydetmek. Bu politika, sistemi iyiye götürmez. Bu bozmaktır, problemi daha da kötüleştirir.
- Doğruluk yüzdelerini ya da geçen ay bir ürün ya da hizmetle ilgili kötü giden şeylerin yüzdelerini gösteren liste ya da grafikler oluşturmak
- Yıllık performans değerlendirme, "hak etme" sistemi - kişileri silip / ezip geçmek.
- Bölümlerin yıllık bir değerlendirmesi. ( Bir bölümün müdürü bu değerlendirmeye göre ödüllendirilir.)
- Maliyetleri kısma kampanyaları - sanki sebep, maliyetlermiş gibi.
- Teşvik primleri, komisyonlar ve bonuslar.
- Üst yönetimin kaliteyle ilgili, ürün ve süreçlerin yenilenmesi ve süreçlerin iyileştirilmesiyle ilgili sorumluluğunu anlayamaması. Kalite, yönetim kurulunda başlar.
- Kısa dönemli planlama ve hızlı karlar.
- Paranın gidip gelmesi, istikrarsızlığı.
- İşbirliği olmadan rekabet. Pastadan daha büyük bir dilim almak, fakat pastayı daha da büyütmek değil.
- Fiyat etiketleriyle iş yapmak.
- Kısa dönemli sözleşmeler.
- Hedeflerle yönetim ( MBO ) ya da sayılarla yönetim.
- Derin bilginin rehberliği olmaksızın cihazlara, bilgisayarlara, otomasyona ve yeni makinelere yatırım yapmak.
- İşgücü için posterler ve sloganlar.
- İş standartları - kotalar. Bunlar, üretim maliyetlerini ikiye katlar, iş yapan insan onurunu yok eder ve iyileştirme için bir engel oluşturur.

Deming'in 5 Prensibi
1. Kalite eksikliğiyle ilgili temel problem, yönetimin çeşitliliği anlayamamasıdır.( Her şey çeşitlilik gösterir. İstatistik bize bir şeyin ne kadar çeşitlilik göstereceğini tahmin etmekte yardım eder.)
2. Problemlerin sistemde mi , yoksa insanların davranışında mı olduğunu bilmek yönetimin sorumluluğundadır.
3. Takım çalışması; bilgi, tasarım ve sürekli yeniden tasarıma dayanmalıdır. Sürekli iyileştirme yönetimin sorumluluğundadır. Düşük kalite ve verimliliğin bir çok nedeni, sistemden kaynaklanmaktadır.
4. İnsanların eğitimi, istatistiksel kontrole geçebilmelerini sağlayacak düzeyde olmalıdır.( Kullandığınız sistemin sınırları dahilinde ellerinden gelenin en iyisini yapmalıdırlar.)
5. Detaylı açıklamalar getirmek, yönetimin sorumluluğundadır.

Deming'in 14 Noktası
1. Bir plan yaparak, amacın tutarlılığını sağlayın.
2. Yeni kalite felsefesini benimseyin.
3. Kitle denetimine bağlı kalmayın.
4. Tedarikçileri yalnızca fiyata göre seçme alışkanlığından vazgeçin.
5. Problemleri saptayın ve sistemi sürekli iyileştirmeye çalışın.
6. Modern iş başında eğitim metodlarını benimseyin.
7. Üretim rakamlarına ( miktar) değil, kaliteye ağırlık verin.
8. Korkuyu uzaklaştırın.
9. Bölümler arası engelleri kırın.
10. Başarmak için yöntemler sağlamadan daha iyi verimlilik talep etmeyi bırakın.
11. Sayısal kotalar öngören iş standartlarını kaldırın.
12. İş yapma onurunu engelleyen bariyerleri kaldırın.
13. Çok sıkı bir eğitim ve öğretim sistemi kurun.
14. Üst yönetimde, yukarıdaki bu onüç maddeyi hergün vurgulayacak bir yapı oluşturun




bilge
Teşekkür etti: 0
Teşekkür edildi: 0

Okunmamış mesaj gönderen bilge » Pzt 04 Eyl, 14:36

Kalite nedir ?

Felsefi olarak kalite bir erdemdir; o kendisini,
Mekandaki yaşantıda,
Düşüncedeki derinlikte,
Sevgideki cömertlikte,
Sözcüklerdeki gerçeklikte,
İdaredeki düzende,
Eylemdeki etkide,
Doğru zamandaki doğru harekette gösterir.
Çinli filozof Laoste

Kalite kavramı insanların ve sistemlerin "hata yapması" ve "mükemmele ulaşma isteği" gerçeğinden ortaya çıkmıştır. Latince nasıl oluştuğu anlamına gelen "Qualis" kelimesinden türemiş ve "Qualitas" kelimesiyle ifade edilmiştir.

Kalite'nin değişik tanımları bulunmaktadır:

• Kalite, belirlenen şartlar altında ve belirlenen bir zaman süresi içinde istenilen fonksiyonları yerine getirebilme kabiliyetidir.
• Kalite, bir ürünün kulanım uygunluğunu belirleyen özelliklerinin tümüdür.
• Kalite, herhangi bir ürün sınıfının özelliklerinin insan topluluklarının istek potansiyelini karşılayabilme derecesidir.
• Kalite, önceden tespit edilmiş olan spesifikasyonlara ya da standartlara göre üretim yapma olgusudur.
Alıcı tarafından aranılan belirli şartları en iyi karşılayan anlamında kullanılan "Kalite" kısaca "amaçlara uygunluk derecesi" olarak tanımlanabilmektedir. Buradaki amaç kullanıcı kimsenin veya tüketicinin istek ve gereksinimleri olmaktadır.
Kalite sınırları devamlı genişleyen bir kavramdır. Teknoloji, değişen koşullar, ihtiyaçlar kaliteye değişik boyutlar getirmektedir. Kalite niteliği bakımından dinamik bir özellik taşımakta, tüketici ihtiyaçlarına paralel olarak gelişmekte ve değişmektedir. Veri toplamak suretiyle üretici, yeni teknikler ve yeni örgütlenme yolları geliştirerek aynı maliyetle daha yüksek kalitede üretmek ve tüketicinin kaliteye yönelik taleplerini yerine getirmek durumundadır. Üreticilerin bir çoğu için düşük kalitenin karlılık üzerine olumsuz etki yapması gerçeği ortadadır. Düşük kalite, imalatçı için hataları bulma ve düzeltmedeki maliyet demektir. Bazen bu maliyetler büyük boyutlara ulaşabilmektedir. Ayrıca düşük kalitenin alıcılardaki güven kaybından dolayı ürünün piyasa payının azalmasına neden olacağı da açıktır. Bir malın kalitesi, Kalite Parametreleri olarak nitelenebilen unsurlardan oluşmaktadır. Bu unsurlar malın çeşidine göre değişmektedir. Mekanik ve elektronik mallarda performans, güvenlik ve görünümle ilgili olabilirken, kimyasal ürünler için fiziksel ve kimyevi özellikler, tıbbi etki, zehirlilik, tat gibi parametreler önemli olabilmektedir.

Tanımlar ve açıklamalardan yola çıkarak kalitenin esas olarak başlıca 2 faktörü içerdiği görülmektedir.
1) Objektif özellikler
2) Subjektif özellikler

Objektif özellikler insan unsurunun dışında kalan özelliklerdir. Subjektif özellikler ise objektif özellikleri görmekten hissetmekten ve düşünmekten kaynaklanan özelliklerdir. Kalitenin subjektif özellikleri ne ölçüde objektif hale getirilebiliniyor ise o ölçüde kontrol etme olanağı ortaya çıkmaktadır. Standardizasyon objektif ölçüler esasına göre çalışan bir yöntemdir. Diğer bir anlamda kalite dediğimiz kavramın iskeletini teşkil etmektedir. Objektif esaslara göre yapılan bu iskelete subjektif bazı özelliklerin de ilave edilmesiyle kalite kavramı ortaya çıkmaktadır.
Standarda uygun mal asgari kaliteye sahip demektir. Fakat her standart mal mutlaka en yüksek kalitede mal demek değildir. Bununla beraber kaliteli malda standarda uygun anlamına gelmemektedir.
Kalite bir güven duygusu yaratmaktadır. Güven kriterinin oluşumu kalitenin değerlendirilmebilme imkanına bağlıdır. Değerlendirilebilme ise ölçülebilme imkanına bağlıdır. Ölçülebilme kalite ile ilgili metroloji çalışmaları kapsamına girmekte ve ceşitli test ve incelemeleri içermektedir. Madde veya mamülün kalitesinin, imalatçıları tarafından kullanıcı veya tüketiciye güvenilir ve tarafsız kuruluşlarca verilmiş bazı belgelerle garantiye alınması da önem taşımaktadır. Belge bir güven aracı olacağından kalitesi belgelenmiş bir mamülün tercih edileceği de açıktır.
Kısaca ifade edilecek olursa, standartlar, kalite kontrolü, belgelendirme ve metroloji çalışmalarının düzenlenmesinin kaliteyi artırma yönünde etkili araçlar oldukları ortaya çıkmaktadır.

bilge
Teşekkür etti: 0
Teşekkür edildi: 0

Okunmamış mesaj gönderen bilge » Pzt 04 Eyl, 14:37

KALİTE YÖNETİM PRENSİPLERİ


Bir kuruluşun başarılı bir şekilde yönetilmesi için, yönetimin sistematik ve metodik olması gerekir.
Bir kuruluş için başarılı kalabilmenin şartı ilgili tarafların ihtiyaçlarının iyi belirlenerek performansın sürekli iyileştirilmesi ile mümkündür.
ISO 9001:2000’e uygun bir Kalite Yönetim Sistemi geliştirilirken aşağıdaki sekiz kriter göz önüne alınmalıdır. Bu sekiz prensibin uygulanması ile kuruluşlar, müşterileri, tedarikçileri, sahipleri, yerel kuruluşlar ve genelde toplum için fayda sağlayacaklardır. ISO 9001:2000 in her bir ana konusu bu sekiz yönetim prensibine dayanır.
Kalite Yönetim prensibi; bir kuruluşu yönetmek ve yönlendirmek amacı ile kullanılan karmaşık ve temel kural ve inançlardır. Böylece uzun dönemde müşterilerin ve diğer iş ortaklarının ihtiyaçları ile ilgili performansın sürekli geliştirilmesi amaçlanır.

1. MÜŞTERİ ODAKLILIK
Kuruluşlar müşterilerine bağımlıdırlar, bu nedenle onların mevcut ve gelecek ihtiyaçlarını anlamalı, şartlarına uymalı ve müşteri beklentilerinin üzerine çıkmak için çalışmalıdır.
Müşteriler bir kuruluşun gelecekteki karlılığı konusunda ana rolü oynarlar. Müşterileri elde tutabilmek için kuruluşlar müşterilerin mevcut ve gelecekteki muhtemel şartlarını iyi anlamalıdırlar.
Müşteri odaklı bir kuruluşun prensiplerinin uygulanması şunlara yol açar:
Müşterilerin ürünler, sevkıyat, fiyat ve güvenilirlik ile ilgili ihtiyaç ve beklentilerinin tümüyle anlaşılması
Müşteriler ve diğer iş ortakları ( sahipler, çalışanlar, tedarikçiler, yerel komiteler ve toplum ) beklenti ve ihtiyaçlarına dengeli bir yaklaşım sağlar,
Bu beklenti ve ihtiyaçların tüm kuruluşa duyurulması,
Müşteri tatmininin ölçülmesi ve bunun doğrultusunda faaliyet,
Müşteri ilişkilerinin yönetilmesi,
Bu prensibin kazançlı uygulanması arasında:
Politika ve strateji oluşturma için, müşteri ve diğer iş ortakları ihtiyacının tüm kuruluşta anlaşılması.
Hedef ve amaç belirleme için, müşteri ihtiyaç ve beklentileri ile bağlantılı uygun hedef ve amaçların oluşturulması.
Operasyonel yönetim için, müşteri ihtiyaçlarının karşılanmasına yönelik kuruluş performansının iyileştirilmesi.
İnsan kaynakları yönetimi için, çalışanların kuruluşun müşterilerini tatmin etmek için gerekli bilgi ve beceri sahibi olması.
2. LİDERLİK
Liderlik şirketin amaç, yönetim ve iç çevresinde birliğini oluşturur. Liderler şirketin iç çevre ve havasını öyle oluşturmalıdır ki, çalışanlar şirketin amaçlarını gerçekleştirmek için tam olarak katılımcı olabilmelidir.
Kuruluşun yönetimi yön vermeli liderlik yapmalı ve kuruluş fonksiyonları için uygun çevre koşulları oluşturmalıdır.
Böylece yönetim çalışanların kuruluşun hedefleri ile tam olarak bütünleşmelerini sağlama şansı bulur.
Liderlik prensibinin uygulanması aşağıdakilere yol açar:
Örnek olarak aktif olma ve liderlik,
Dış çevredeki değişiklikleri anlama ve tepki verme,
Bütün iş ortaklarının ihtiyaçlarının düşünülmesi (Müşteriler, sahipler, çalışanlar, tedarikçiler, yerel otoriteler ve toplum ),
Kuruluşun geleceği için açık bir vizyon gelişir,
İnsanların katkılarının değerinin bilinmesi ve övülmesi,
Geliştiren hedef ve amaçların belirlenmesi,
Bu hedef ve amaçların gerçekleştirilmesi için strateji geliştirilmesi,
Bu prensibin kazanç sağlayan uygulamaları arasında:
Politika ve strateji belirlenmesi için, kuruluş geleceği için açık bir vizyonun oluşturulması ve paylaşılması.
Hedef ve amaç belirlemek İçin, kuruluşun vizyonunun ölçülebilir hedef ve amaçlara dönüştürülmesi.
Operasyonel yönetim İçin, motive olan ve katılımcı insanlar kuruluş hedeflerini gerçekleştirebilir.
İnsan kaynakları yönetimi için, motive olmuş, güçlü, bilgili ve kalıcı iş gücü sağlar.
3. İNSANLARIN KATILIMCILIĞI
Bir kuruluşun tüm seviyelerindeki tüm insanlar kuruluşların değeridir ve tam katılımları kuruluşun çıkarları doğrultusunda kabiliyetlerini ortaya çıkarır.
Bir kuruluşun her kademesindeki insanlar bu kuruluşu hedeflerini karşılama kabiliyeti konusunda etki ederler.
İnsanların katılımını sağlamak, bilgi ve becerilerini kullanmak ile kuruluş insanların çalışkan ve hedeflerin gerçekleştirilmesi için istekli oldukları bir ortam yaratır.
Katılımcılık prensibinin uygulanması ile aşağıdakiler oluşur:
Sahiplenme ve problemleri çözme sorumluluğu,
Gelişme sağlamak için aktif olarak araştırma,
Kuruluşun hedeflerinin şekillenmesinde yaratıcı ve düşünen,
İşlerinden tatmin olma, zevk alma ve kuruluşu ile övünme,
Bu prensibin kazanç sağlayan uygulamaları arasında;
Politika ve strateji oluşturmak için, insanlar kuruluşun politika ve stratejilerinin iyileştirilmesinde etkin olarak katılır.
Hedef ve amaç belirlemek için, insanlar kuruluşun hedeflerini paylaşır.
Operasyonel yönetim için, insanlar karar ve proses iyileştirmelerine katılır.
İnsan kaynakları yönetimi İçin, insanlar işlerinden daha çok tatmin olur ve kuruluşun çıkarları doğrultusunda kendi kişisel gelişmeleri için çalışır.
4. PROSES YAKLAŞIMI
İlgili kaynak ve aktiviteler bir proses gibi yönetildiği zaman istenilen sonuca daha etkin ulaşılabilir.
Girdileri alan ve bunları çıktılara dönüştüren her hangi bir faaliyet proses olarak düşünülür. Kuruluşlar başarılı olmak için tüm prosesleri etkin bir şekilde yönetmelidir.
Bir kuruluştaki proseslerin sistematik olarak belirlenmesi ve yönetimi ile bu prosesler arasındaki etkileşimler proses yaklaşımı olarak adlandırılır.
Proses yaklaşımı prensibinin uygulanması aşağıdakilere yol açar:
İstenen sonucu almak için prosesin tanımlanması,
Proses girdi ve çıktılarının belirlenip ölçülmesi,
Prosesin müşteri, tedarikçi ve diğer iş ortaklarına mümkün risk, etki ve sonuçlarının hesabı,
Prosesin yönetimi için açık yetki, sorumluluk ve görevlerin belirlenmesi,
Bu prensibin kazançlı uygulamaları arasında:
Politika ve strateji oluşturmak için, kuruluşta tanımlı prosesin uygulanması daha uygun sonuçlar, kaynakların daha verimli kullanımı, daha az maliyet ve zamana yol açar.
Hedef ve amaç belirlemek için, proses kabiliyetinin anlaşılması daha etkili ve doğru hedef ve amaç belirlemeye yol açar.
Operasyonel yönetim için, bütün operasyonlarda proses yaklaşımının kullanılması, daha az maliyet, hataların önlenmesi, sapmaların kontrolü, daha kısa süreler ve daha iyi sonuçlara yol açar.
İnsan kaynakları yönetimi için, insan kaynakları yönetimi için maliyeti az prosesler oluşur. Kiralama, eğitim ve öğretimde bu proseslerin kullanılması daha kabiliyetli iş gücü oluşturur.
5. YÖNETİME SİSTEM YAKLAŞIMI
Verilen bir hedefin gerçekleştirilmesi için birbirleri ile bağımlı proseslerden oluşan sistemin belirlenmesi, anlaşılması ve yönetilmesi kuruluşun etkinliğine ve verimliliğine yol açar.
Belirlenen bütün prosesler arasındaki ilişkilerin yönetilmesi son hedefe ulaşmayı sağlayacaktır. Bir prosesin çıktısı bazen bir başka prosesin girdisi olabilir. Kuruluş faaliyetlerinin bu bölümü yönetilmelidir.
Yönetime Sistem Yaklaşımı prensibinin uygulanması aşağıdakilere yol açar:
Verilen hedefi etkileyen prosesin belirlenmesi veya geliştirilmesi ile sistem tanımı,
Hedefleri gerçekleştirmek için daha etkin olacak şekilde sistemin bölünmesi,
Sistem prosesleri arasında bağlantı olmayanların anlaşılması,
Ölçme ve değerlendirme ile sistemin sürekli iyileştirilmesi,
Harekete geçmeden önce kaynak sorununun çözülmesi,
Bu prensibin kazanç sağlayan uygulamaları şunlardır:
Politika ve strateji oluşturma için, fonksiyonel ve proses girdilerini bir birine bağlayan kapsamlı planların oluşması.
Hedef ve amaç belirleme için, tek tek proseslere ait hedef ve amaçlar kuruluşun ana faaliyeti ile uyumlaştırılır.
Operasyonel yönetim için, proses etkinliğine daha geniş bir yaklaşım ve böylece problemlerin nedenlerinin daha kolay anlaşılması ve iyileştirme faaliyetleri.
İnsan kaynakları yönetimi için, hedeflerin gerçekleştirilmesi için daha açık ve belirgin görev tanımlarının belirlenmesi ve böylece çakışma engellerinin kaldırılıp takım çalışmasının oluşturulması.
6. SÜREKLİ İYİLEŞME
Şirketin tüm performansının sürekli şekilde iyileştirilmesi şirketin kalıcı hedeflerinden olmalıdır.
(İyileşme, ürünün karakteristik ve özelliklerini artırmak veya bunu üretmek için kullanılan prosesin etkinlik ve verimliliğini artırmak için yapılan faaliyetlerdir.)
Sürekli iyileşme prensibinin uygulanması aşağıdakilere yol açar:
Ürünler, Prosesler ve sistemin sürekli iyileştirilmesi firmada çalışan herkes için bir hedef haline gelir,
Aşama aşama veya toptan iyileşme konularının uygulanması,
Geliştirme yapılabilecek alanların belirlenip mükemmellik kriterine yönelik olarak periyodik denetimler,
Tüm proseslerin verimlilik ve etkinliğinin sürekli iyileştirilmesi,
Önleme tabanlı aktivitelerin çoğalması,
Bütün personele sürekli iyileşme metod ve araçları konusunda uygun eğitimler verilmesi
Planla-Uygula-Kontrol Et-İyileştir döngüsü
Problem çözme metodları,
İyileşmenin izlenmesi için ölçüt ve hedefler konulması,
Bu prensibin kazanç sağlayan uygulamaları şunlardır:
Politika ve strateji oluşturmak için, sürekli iyileştirme ile stratejik İş planlarının entegrasyonu daha rekabetçi iş planlarının ortaya çıkmasını sağlar.
Hedef ve amaç belirleme için, gerçekçi ve uygun hedefler belirleme ve bunların gerçekleşmesi için kaynak sağlama.
Operasyonel yönetim için, kuruluştaki insanların sürekli iyileşme prosesi içerisine çekilmesi.
İnsan kaynakları yönetimi için, kuruluştaki tüm insanlara ürün, proses ve sistemde iyileştirme yapma şansı, kaynağı, eğitimi ve araçları verilmelidir.
7. KARAR VERMEDE GERÇEKÇİ YAKLAŞIM
Etkin kararlar veri ve bilgilerin yapılan analizlerine dayanırlar.
Şirketin bütün kademelerindeki yöneticiler şirketin hedeflerinin karşılanmasını sağlayacak şekilde şirketin yönüne etki edecek kararlar vermelidirler.
Gerçekçi yaklaşım prensibinin uygulanması aşağıdakileri oluşturur:
Hedeflere uygun ölçümler yapılması, bilgi ve verilerin toplanması,
Bilgi ve verilerin yeteri kadar doğru, güvenilir ve ulaşılabilir olması sağlanmalıdır,
Geçerli yöntemler kullanarak bilgi ve verinin analizi,
Uygun istatistik metodlarının değerlerinin anlaşılması,
Tecrübe ve insiyatif ile dengelenmiş mantıklı analizlerin sonucunda karar verme ve faaliyet yapma,
Bu prensibin fayda sağlayan uygulamaları:

· Politika ve strateji oluşturmak için, uygun bilgi ve verilere dayanan stratejiler daha gerçekçi ve başarılabilirdir.
· Hedef ve amaç belirlemek için, uygun karşılaştırılabilir bilgi ve veriler kullanılarak daha kapsamlı ve eksiksiz hedefler konulabilir.
· Operasyonel yönetim için, bilgi ve veriler iyileşmeyi sağlama ve gelecekteki problemleri önleme konusundaki sistem performansının anlaşılmasının temelini oluşturur.
· İnsan kaynakları yönetimi için, İnsan kaynakları politikalarının oluşturulabilmesi için anketler, öneriler veya tartışma gruplarından gelen bilgi ve veriler kullanılabilir.

8. KARŞILIKLI ÇIKARA DAYALI TEDARİKÇİ İLİŞKİLERİ
Kuruluşlar ve tedarikçileri birbirlerinden bağımsızdırlar ve karşılıklı çıkarlar her tarafın değer yaratma kabiliyetini artırır.
Tedarikçiden gelen malzemeler müşteriye sunulan ürünlerin en önemli parçalarını oluşturur. Kuruluş ile tedarikçisi arasındaki ilişkilerin artırılması ve geliştirilmesi müşterinin kalite, güvenilirlik ve kalıcılık açısından çıkarınadır.
Karşılıklı Çıkara Dayalı Tedarikçi İlişkilerinin uygulanması ile aşağıdakiler oluşur:
Ana tedarikçilerin belirlenmesi ve seçilmesi,
Hem kısa dönem kazançları hem de uzun dönemde çıkarlar ele alınarak tedarikçi ilişkileri oluşturulmalıdır,
Açık ve anlaşılabilir bir iletişimin oluşturulması,
Ürün ve proseslerde gelişme ve iyileşmenin birlikte başlatılması,
Müşteri ihtiyaçlarına birlikte karar verme,
Bilginin ve gelecek planlarının paylaşılması,
Tedarikçi gelişme ve başarılarının tanınması,
Bu prensibin kazanç sağlayan uygulamaları şunlardır:
Politika ve strateji oluşturmak için, tedarikçiler ile stratejik ortaklıklar ve ilişkiler kurarak daha rekabetçi avantajlar kazanma.
Hedef ve amaç belirleme için, tedarikçilerin dahil olması ile daha önceden daha etkin ve kapsamlı hedefler belirleme.
Operasyonel yönetim için, güvenilir, zamanında ve hatasız sevkiyatlar için tedarikçi ilişkilerinin oluşturulması ve yönetilmesi.
İnsan kaynakları yönetimi için, tedarikçi eğitimlerini ve kabiliyetlerini de kullanarak iyileştirme yaratmak.

bilge
Teşekkür etti: 0
Teşekkür edildi: 0

Okunmamış mesaj gönderen bilge » Pzt 04 Eyl, 14:39

Kaliteye ulaşmada gerekli aşamalar
Kalite çemberi
Kalite, tüketici ihtiyaçlarının ortaya çıktığı bütün alan ve aşamalarda söz konusu olmaktadır ve ürünün özellikle hitap ettiği tüketiciye ulaşıncaya kadar geçirdiği bütün aşamalarda izlenmesi gerekmektedir.
Kalite çemberi, tüketici ihtiyaçlarının belirlenmesinden yola çıkılarak, ürünün daha amaca uygun, daha beklentilere cevap verebilen, daha kaliteli olabilmesi için yapılacak üretim teknikleri, tasarım değişiklikleri, ve geliştirme işlemlerinin tümünden oluşan bir sistemdir.

Kalite çemberinde yer alan aşamalar:
Piyasa araştırması
İmalatçı için alıcı veya tüketicinin ne istediğini bilmek onun satınalabileceği kalite düzeyinde nasıl bir mal üretilmesi gerektiğini saptamak piyasa araştırması ile mümkün olmaktadır. Ayrıca rakip mallar hakkında bilgi de piyasa araştırması ile sağlanmaktadır. Bazı mallar için (genellikle kullanıcının güvenliğini etkileyebilecek) uygulanmakta olan zorunlu yasaların bilinmesi gibi araştırma ile sağlanan diğer bilgiler, kaliteli mal üretiminde yer alacak olan çeşitli aşamalara bir başlangıç noktası teşkil etmektedir.

Ürün geliştirme
Piyasa araştırmasının sonucunda ortaya çıkan kalite standartlarına dayalı olarak bir ürün geliştirilecektir. Ürün geliştirme ve dizayn çalışmalarında yeralan personel, piyasa araştırmasından elde edilen bilgilerin üretilen mala aktarılmasından sorumludurlar. Bu arada hammadde ve imalat işlemlerinin de
dikkate alınması gerekmektedir. Ürün geliştirme çalışmaları ile ürünün özellikleri açık bir şekilde ortaya konulup dizayn işlemine temel teşkil etmelidir. Benzer ürünlerin dizaynı ve üretiminden kazanılan deneyimler de dikkate alınmalıdır. Bu, ürün geliştirme ve dizayn personeli ile diğer bölüm çalışanları
(imalat, kalite kontrol, servis gibi) arasındaki yakın ilişki ile sağlanabilmektedir. Diğer personel ile koordineli bir şekilde yapılan geliştirme ve dizayn çalışmaları ürünün özelliklerine göre sonuçlanmaktadır. Dizayn kalitesi bu özelliklerin açık ve kesin bir şekilde ortaya konulabildiği ölçüde belirlenebilmektedir.

İmalat mühendisliği
Malın imalatına başlamadan önce, planlama ve hazırlık çalışması yapmak gereklidir. Bu çalışma imalat biçiminin seçimi, makina ve araçların sağlanması, işlem koşullarının hazırlanması, personelin seçimi ve eğitilmesini içermektedir. Ekonomik imalat için ön koşul ürün geliştirme ve dizayn bölümünce
oluşturulan hata payı (tolerans) ile imalat işleminin gerçekleştirilmesidir. Belirlenen tolerans ise işlemlerin çeşidine bağlı olarak değişmektedir. Bu durumun imalat mühendisliğinde dikkate alınmaması halinde imalat sırasında ilave maliyet riski söz konusu olacaktır. Malın denetimi de önceden planlanmalı ve hazırlanmalıdır. Bu faaliyetler denetim planlaması olarak adlandırılmakta olup denetim noktalarının planlanması ve dizaynı, yazılı prosedürün hazırlanması ve denetim araçlarının sağlanmasını içermektedir.

Satınalma
Önceden saptanan özellikler ve standartlara uygun bir biçimde hammadde ve diğer girdilerin en ekonomik şekilde zamanında ve kusursuz olarak sağlanmasına yönelik çalışmalar satınalma faaliyetlerini oluşturmaktadır. Satınalmada genellikle satınalma fiyatı ve teslim zamanını hesaba katmak kolaydır. Malın kalitesini etkileyen faktörleri değerlendirmek ise daha zor olmaktadır. Bu faktörlere yeterince önem verilmemesi büyük bir riske yol açabilmektedir.

Üretim
Amaçlanan kalitede malın, tasarımına, dizaynına uygun, ve koordineli bir şekilde imalatının tamamlanmasına yönelik çalışmalardır. İmalat işlemi, planlanan zamanda ve istenen miktar ile anlaşmada verilen özelliklere uygun kaliteye göre malları üretmeye yönelik olarak yapılmalıdır. Zaman, miktar ve kalite birbirleriyle çelişen kavramlar gibi gözükmektedir. Zaman ve miktara kalitenin üzerinde öncelik verilirse kötü sonuçlar söz konusu olabilmektedir. İmalatta kaliteyi etkileyen birçok faktör bulunmaktadır. Bu faktörler makinalar,
araçlar, hammaddeler, operatörler ve gözetmenlerle ilgili olup, imalatın her aşamasında yer almaktadırlar. Sonucu etkileyen bu faktörlerin durumunun yeterli kaliteye ulaşmak için bilinmesi gerekmektedir.

Denetim
Üretilen ürün veya verilecek hizmetin kalitesinin amaçlanan şekilde olup olmadığı bütün aşamalarda yapılacak olan denetim ile saptanmaktadır. Ürünün bütün bu denetim sonuçlarına göre kabul veya red edilmesi söz konusu olmaktadır. Üretimdeki aşamaların durumuna göre, denetim 3'e ayrılmaktadır:
a) Başlangıç denetimi (Hammadde, girdiler vs.)
b) İşlem denetimi (İlk parça denetimi, ara denetim, operatör denetimi, son
parça denetimi, sıra denetimi)
c) Final denetimi (Tüketiciye ulaşmadan önce hatalı malların tespiti)

Pazarlama
İmalatı yapılan malın denetimlerden sonra piyasaya sunulmasından önce söz konusu malın özelliklerinin ve kullanım alanlarının tüketiciye tanıtılması gerekmektedir. Bu amaca yönelik faaliyetler pazarlama faaliyetleri olarak adlandırılmaktadır. Pazarlama faaliyetlerinin hedef alınan malın piyasasında yoğunlaştırılması gerekmektedir. Bazı satıcılarda malı olduğundan daha mükemmel tanıtma eğilimi bulunmaktadır. Ancak bu durum tüketicide, hayal kırıklığına uğramasından dolayı, malın düşük kalitede olduğuna dair bir düşünce oluşmasına yol açmaktadır. Bu nedenle tüketiciye gerçek kalitede mal sunumu önemli olmaktadır.

Servis
Herhangi bir malı satınalan tüketici belirli bir garanti süresinin verilmesini tercih etmektedir. Malın kullanımı sırasında tüketicinin şikayetleri , problemleri olabilmektedir. Bu durumda çabuk ve etkili bir servise ihtiyaç duyulacağı açıktır. Anlaşılır ve yeterli talimatlar, yedek parçalar sağlanması gibi hizmetlerle satış
sonrasında tüketiciye yardımcı olunmaktadır. Kaliteli mal kavramının gerekli unsurlarından sayılan bu tür hizmetler söz konusu malın piyasasında yer edinme çabalarına katkıda bulunmaktadır.

Kalite Çemberi
• Malın kalitesini etkileyen fonksiyonlar çokluğunu,
• Kalite çemberinde yeralan fonksiyonlarla ilgili çalışanların herbirinin kalite ile ilgili sorumluluğu bulunduğunu,
• Kalitenin bu fonksiyonlarda yer alan birçok faaliyetin sonucunda ortaya çıktığını,
• Piyasada aranan bir malın oluşturulabilmesi için kalite ile ilgili bütünfaaliyetler arasında koordinasyonun gerekliliğini, ifade etmektedir.

bilge
Teşekkür etti: 0
Teşekkür edildi: 0

Okunmamış mesaj gönderen bilge » Pzt 04 Eyl, 14:40

Toplam Kalite Yönetimi Uygulamalarında Kullanılan Teknikler

·SÜREKLİ GELİŞTİRME TEKNİĞİ
"PDCA" = "PUKÖ" DÖNGÜSÜ (The Shewhart Cycle)
PDCA döngüsü, kalitede sürekli geliştirmeye yönelik sistematik bir yaklaşımdır.
Uygulama adımları
1-Sürekli geliştirme için bir yaklaşımın planlanması
2-Planlanmış aktivitelerin uygulanması
3-Sonuçların kontrol edilmesi
4-Sonuçlara göre önlem alınması


·FİKİR ÜRETME TEKNİKLERİ
1- Beyin Fırtınası (Brainstorming)
Spesifik bir problem ya da konu hakkında fikirler listesi üretmek için kullanılan bir grup tekniğidir.
Uygulama Adımları
1-Oturuma başkanlık edebilecek bir başkan belirlenir.
2-Oturumun konusu açık bir şekilde izah edilir.
3-Görüşülecek konu herkesin görebileceği bir yere yazılır.
4-Gruptaki herkes sırayla konu hakkındaki düşüncesini söyler.
5-Mümkün olduğunca az düzeltme yapılarak, düşünceler alt alta yazılır ve numaralandırılır.
6-Hiçbir düşünce üzerine tartışma yapılmamalı ve fikirlere müdahale edilmemelidir.
7-Mümkün olduğunca herkesin katılımı sağlanmalıdır.
8-Gruptaki herkesin “PAS” geçmesiyle oturum sona erer.
9-Oluşturulan fikirler listesi bir kağıda kaydedilir.
2- Beş “NEDEN”
Sürekli olarak “NEDEN” sorusu sorularak bir problemin “KÖK SEBEPLERİ”ni araştıran bir tekniktir.
Uygulama Adımları
1-Problem spesifik bir şekilde açıklanır.
2-Neden olduğu sorulur.
3-Eğer cevap kök bir sebebi açıklamıyorsa tekrar “neden” diye sorulur.
4-Problemin kök sebebi bulunana kadar “neden” sorusuna devam edilir.
Not : Problemin kişiden kaynaklanan tarafından çok süreç üzerinde yoğunlaşması yararlı olacaktır.

·KARAR VERME TEKNİKLERİ
1- Çoktan seçmeli
Fikir üretme teknikleri ile üretilen fikirleri listesindeki, en önemli düşüncelerin belirlenmesi için kullanılan bir grup tekniğidir.
Uygulama Adımları
1-Her üyeye yaklaşık olarak, listedeki madde sayısının yarısı kadar “oy” verme hakkı tanınır.
2-Her üye sahip olduğu oy sayısı kadar, önemli gördüğü düşünceye oy verir.
3-Oylanan her maddeye bir çetele konur.
4-En çok oyu almış olan ilk 5-6 madde belirlenir.
2- Nominal grup tekniği
Bir grubun tüm üyelerinin, kararlarını kullanarak belirlenmiş olan “Yeni Fikirler” listesini öncelik sırasına göre listelemeye yarayan bir metottur.
Uygulama Adımları
1-Listedeki her bir fikir için bir harf belirlenir.
2-Gruptaki her üye, belirlenen bu harfleri bir kağıda yazar.
3-Her üye kendi önceliğini kullanarak, öncelikli listesini oluşturur.
4-Üyelerin oluşturmuş olduğu bu listeler derlenerek, en yüksek öncelikli ve en düşük öncelikli fikirler belirlenir.
3- Hedef saptama (Benchmarking – Kıyaslama)
Bir organizasyondaki süreçleri, bir başka organizasyondaki benzer süreçlerle karşılaştıran bir ölçüm metodudur.
Uygulama Adımları
1-Hem organizasyonunuz hem de sizin için en önemli olan süreci ve o sürecin ölçüm kriterlerini belirleyiniz.
2-Belirlemiş olduğunuz süreci kullanan organizasyonların bir listesini oluşturun
3-Her bir organizasyondan edineceğiniz spesifik bilgi tiplerini belirleyerek, bilgi toplamak için organizasyonlarla temas kurun.
4-Toplamış olduğunuz bilgileri derleyerek, süreç ölçüm kriterleri sonuçlarını iyiden kötüye doğru sıralayın.
5-Sürecinizi, en iyi ve en kötü durumla karşılaştırarak, farklılıkları belirleyiniz.

·PROBLEM ANALİZ TEKNİKLERİ
1- Akış diyagramı
Bir sürecin ana basamaklarını grafiksel olarak gösteren bir yöntemdir.
Uygulama Adımları
1-Süreci tanımlayın ve sürecin başlangıç ve bitiş noktasını belirleyin.
2-Sürecin yürürlükte olan halini, başlangıçtan bitime kadar tüm safhalarını, uygun semboller kullanarak çizin.
3-Sürecin sizce en ideal ve en etkili olabilecek şeklini çizin.
4-Yürürlükteki süreç akış diyagramı ile, ideal süreç akış diyagramını karşılaştırın.
5-İki akış diyagramı arasındaki farklılıkları belirleyerek bu farklılıkları ortadan kaldıracak düzenlemeleri yapın.
6-Farklılıklara neden olan problemler ortadan kaldırıldıktan sonra, yeni süreç akış diyagramını çizin.
2- Sebep - Sonuç diyagramı
Analiz edilen problem, objektif, amaç vs. İle bunları etkileyen faktörler arasındaki ilişkiyi grafiksel olarak tasvir eden bir metottur. Balık Kılçığı veya Ishikawa Diyagramı da denir.
Bu metot;
-Olumlu veya olumsuz bir probleme ya da bir çıktıya neden olan faktörleri belirler.
-Sık sık şikayet ve konu dışı tartışmalara meydan vermeksizin spesifik bir konu üzerinde yoğunlaşmayı sağlar.
-Problemin kök sebeplerini belirlemede planlı bir yaklaşım kullanır.
-Yeterli veriye sahip olmayan bölgeleri tanımlar.
Uygulama Adımları
1-Analiz edilecek olumlu ya da olumsuz nesne diyagramın sağ tarafındaki kutu içine yazılır.


------------------------------------------------------------------------> PROBLEM


2-Problem üzerinde etkisi olan kategoriler belirlenir.

3-Fikir üretme teknikleri de kullanılarak, her bir ana kategorideki faktörler ve alt faktörler belirlenir.
4-Tekrarlanan alt faktörler ve verilere dayanan, etkisi büyük olan faktörler belirlenir
5-Listeleme önem sırasına göre düzenlenir.
Not : Sebep – Sonuç analizinde, olumsuz objektif yerine olumlu objektif kullanmak daha yararlı olur.

Kaynak:
Kazan, Halim; Demirel, Yavuz
“Toplam Kalite Yönetiminin İşletmelere Sağladığı Üstünlükler” / KalDer Forum sayı : 7 sf: 48-56 , Temmuz 2002
Hazırlayan; Bilge Sümer
En son bilge tarafından Pzt 04 Eyl, 14:46 tarihinde düzenlendi, toplamda 1 kere düzenlendi.


bilge
Teşekkür etti: 0
Teşekkür edildi: 0

Okunmamış mesaj gönderen bilge » Pzt 04 Eyl, 14:44

BİLGİ YÖNETİMİ

Teknolojinin ve iletişim teknolojilerinin gelişimiyle beraber günümüzde 'bilgi'nin kendisi bir ürün, bir meta haline gelmiştir. Sanayi devrimi ve sonrasında tüm toplum hayatında büyük değişmeler olmuştur. Bilgiye her geçen gün daha hızlı ve daha kolay ulaşabilmemiz ile beraber 'Bilgi toplumu' oluşmuştur.
Artık önemli olan bilgiye sahip olmak değil, bilgiyi nasıl kullanacağını bilmektir. Neyi bildiğimiz, neyi bilmediğimiz değil, bildiklerimizden en fazla verimi nasıl alabileceğimiz önemlidir.
Entellektüel sermaye, bilgi birikimi yönetimi gibi kavramlar giderek yaygınlaşırken, sürekli değişim içinde olan dijital çağa ve iş hayatındaki rekabet ortamına ayak uydurmak için artık bilgiyi en pragmatik yollarla, en verimli şekilde kullanmak bir zorunluluk haline gelmiştir.
Internet teknolojileri ile beraber hızla değişen iş dünyası ve ekonomi bir çok farklı terim ve uygulamaları da beraberinde getirmiştir. Girişimciler hem bilgilerinin değerini, hem de bu bilgilerden en yüksek geri dönüşü alabilmek için bilgiyi nasıl yönetmeleri gerektiğini bilmenin artık bir zorunluluk olduğunun farkına varmışlardır. Bilgi'nin kaybolmaması, boşa harcanmaması, doğru yönlendirilmesi ve üretken olabilmesi için 'bilgi yönetimi' kavramı ortaya çıkmıştır.
Geleneksel firmaların bir çoğu hala sahip oldukları bilgilerin değerinin ve kullanım alanlarının farkında değiller. Oysa başarı, artık bugün bilginin kalitesi ile doğru orantılıdır. En basitinden, 'ürün geliştirme' için; hem yeni teknolojilerden ve yeni bilim alanlarından, hem tüketici ihtiyaçlarından, hem de ürünün pazarlamasından haberdar olmak, dahası bunların doğru olarak kullanılması gereklidir.
Pazar alanlarının giderek büyümesi ve giderek rekabete daha açık bir ortam oluşması, yeniliklerin sayısının her geçen gün artması, bilginin evrimleşmesini ve her zamankinden çok daha çabuk tüketilmesini de bir zorunluluk haline getirmiştir. Diğer yandan; rekabet ortamı bu bilgileri elinde tutan iş gücünün kısıtlı bir kesim olarak kalmasına sebep olmakta ve çalışanların bilgiyi analiz etmek ve özümsemesine izin vermemektedir.
Oysa ki; bilginin hem çalışanlarla hem de müşterilerle paylaşılması bilgi yönetiminin en önemli parçalarıdır.
İş hayatında 'değerli bilgi' olarak nitelenen şey; sahip olunan ya da olunması gereken, firmanın kar ve değer elde etmesine yarayan sektör, ürün, teknoloji ve organizasyon bilgileri diye tanımlanabilir sanırım.
Bilgi yönetimi bu bilgileri yönetmenin ötesinde, bu sürecin yönetimi ile ilgilidir. Bu süreç; bilgiyi geliştirme, bilgiyi koruma, bilgiyi kullanma ve bilgiyi paylaşmadan oluşur. Yani bilgi yönetimi, ulaşılabilir ve gerekli bilgileri; bu bilgilerin kullanımı için gerekli olan işlemlerin tanımlanmasını ve analizini kapsar. Aynı zamanda organizasyonun amaçları doğrultusunda bilginin kullanılması için yapılması gereken hareket planınını da kapsamaktadır.
Bilgi yönetminin zor tarafları nelerdir?
Öncelikle bilginin doğru aktarılması ve alıcı tarafından doğru algılanması çok önemlidir. Farklı kullanıcıların aynı bilgiyi farklı amaçlarla kullanmaları ve paylaşabilmeleri için iletişim çok önemlidir. Aslında yapılması gereken bilgi paylaşımını teşvik eden bir toplum anlayışı yaratmaktır.
Bilgi çağının bir zorunluluğu olarak bilgiyi düzenleme, bilgiye sahip çıkma, bilgiyi doğru kullanma kavramlarına artık bir çok firma tarafından gereken önem veriliyor. Farklı bilgi yönetimi modelleri birçok büyük firmada kullanılmakta ve faydaları göz önüne serilmektedir.
Kullanılan bilgi yönetim modellerinin 'Nasıl, Ne, Kim, Nerede, Ne Zaman ve Neden?' sorularına cevap verebilen, çoklu perspektifli modeller olması öneriliyor. Bununla kastedilen modeller genellikle;
Firma işini nasıl yürütüyor? (İş süreci),
Süreç neleri yönetiyor? (Kaynaklar),
İşlemleri kim yürütüyor? (Roller, yetkili kişiler ve beceriler),
İşlemler nerede yürütülüyor? (Kurumlar ve kişiler arasında iletişim ağı),
Süreç ne zaman yürütülüyor? (Sürecin üzerindeki kontrolü anlamak),
sorularına cevap verebilenler.
Bilgi Yönetimi ya da Bilgi Birikimi Yönetimi için ortak tek bir tanım yapmak oldukça zor. Dikkat çekilen bir nokta, bilgi yönetiminin teknoloji demek olmadığı. Bilişim teknolojileri bilgi yönetimi için en elverişli araçları sağlıyor olsa da, unutulmaması gerekir ki; bilgi yönetimi salt teknoloji demek değildir.

Zeynep Koçer
En son bilge tarafından Pzt 04 Eyl, 14:47 tarihinde düzenlendi, toplamda 1 kere düzenlendi.

bilge
Teşekkür etti: 0
Teşekkür edildi: 0

Okunmamış mesaj gönderen bilge » Pzt 04 Eyl, 14:45

Süreç Yönetimi ve İyileştirmesinde Verimlilik Analizleri

İşletmeler değişen çevre şartlarına hızla uyum sağlamak zorundalar. Bu da organizasyon yapısında ve planlamada esneklik gerektiriyor. Hızlı karar verme, hızlı tepki verme, esneklik ve maliyet avantajı, rekabette önemli parametreler. Organizasyonlarda tüm birimlerin hedefi verimliliğin arttırılması.
Verimlilik, birim girdi başına üretilen çıktı olarak tanımlanıyor. Üretim planlarından elde edilen sonuçlara giden yolda yani süreçlerin değerlendirilmesi ve iyileştirilmesi ile mümkün. Japon Verimlilik Merkezi de, “doğru olan işleri, doğru biçimde ve ekonomik bir çalışma ile gerçekleştirmeyi hedefleyen akılcı bir yaşam biçimi” tanımıyla verimlilik kavramına felsefi bir yaklaşım getiriyor.
Önceleri “İşi doğru yapmak” denirdi. Sonraları bu kavram “doğru işi doğru yapmak” olarak değişti. Kavramlarda hızla tüketiliyor. Hızlı yol almak önemli, ama doğru yolda olmaya dayanmalıdır deniyor. Buradan “hız” kavramı salt olarak yeterli olmuyor. Çünkü doğru yolda değilseniz havanda su dövebilirsiniz.
Verimliliğini artırmak isteyen işletmeler, önce üretim için ihtiyaç duyulan girdileri ve bu girdileri dönüştürerek elde ettikleri ürünleri (çıktı) ve süreçlerini ölçmek durumundalar. Bunları ölçmeyen ya da ölçemeyen işletmelerde “üretim verimliliği” hesaplarından söz edilemez. Klasik hale gelmiş şu sözcük verimlilik için de yerindedir:
" Ölçmediğinizi iyileştiremezsiniz. Ölçmek bilmek, bilmek yönetmektir."
Doğaldır ki sadece ölçmek de yetmez. Ölçmek gerek şart oluyor ama yeter şart değil. Bu süreç analizlerini ve iyileştirme çalışmalarını da gerektiriyor.
Süreç tanımına baktığımızda “Bir girdi ile başlayan, iç ve dış müşteriden gelen talep, bilgi veya hammadde ile, bu girdiye katma değer katarak belirli bir çıktı üreten birbiri ile bağlantılı adımlar, işlemler dizisidir...
Yani girdileri çıktılara dönüştürmek için yapılan iş ve çabaların tümüne süreç deniyor. Yabancı dildeki “proses” sözcüğü bir zamanlar dilimizde bir hayli kullanıldı sonradan yerine “süreç” sözcüğü bulununca bu sözcükde terkedildi..
Bir organizasyonun iş süreçlerinin belirlenmesi, tanımlanması, sahip atanması, sürekli izlenmesi “süreç yönetimi” (BPM) olarak adlandırılabilir. Fakat çok önemli nokta şudur: Süreç yönetimi, içinde “iyileştirme “ barındırmıyorsa, ona “süreç yönetimi” diyemeyiz. Bu mantıktan hareketle sadece Süreç İyileştirme (BPI – Business Process Improvement) kavramı da “süreç yönetimini” içerecektir; çünkü yönetilmeyen bir şey iyileştirilemez. Bu nedenle, süreçlerin belirlenmesi, tanımlanması, izlenmesi, iyileştirilmesi “Süreç Yönetimi” veya “Süreç İyileşleştirme” adı verilebilir. Sonuçta aynı şeyi ifade eder.
“Yönetim” ve “İyileştirme” kavram ve sözcüklerini ayrı kullanma eğiliminde olan kişilerin yanlış anlamalarına meydan vermemek için yazı başlığında “Süreç Yönetimi ve İyileştirmesi” denilmiştir.
İşletmeler piyasalarda tutunmak, rekabet şansını elinde bulundurmak için maliyetlerini düşürmek zorundalar. Ya da yeni ürün geliştirerek “farklı” olmak zorundalar. Bunun sadece hammadde-malzeme yada işçilik gibi girdileri ucuz elde etmekle veya daha ucuz makina kullanmakla olmayacağı, maliyetleri ucuzlatmanın verimlilikten geçtiği açıktır. Hangi süreçlerin iyileştirilmesinin gerekeceğine sağlıklı karar verebilmek için süreçlerin analizini ve zincirdeki en zayıf halkanın - sürekli - güçlendirilmesini gerektiriyor.
Bir tahteravallinin bir tarafına “Verim” diğer tarafına “Maliyet” kavramlarını koyarsanız; birinde yapılan iyileştirme diğerini de iyileştirmektedir.Yani maliyet inerse verim yükselir. Verim düşerse maliyet artar. Her iki kavram da çıktılara (ürün) ve bu ürün için harcanan işçilik, makina, enerji, zaman, sermaye gibi girdilere bağlıdır.
Verimliliği artırma ve maliyetleri düşürme çabaları, yönetici liderlerinin standardını yükseltmek ve bazı esasları saptamak bakımından önemlidir. Keza, verimlilik analizleri, performans değerlendirme ve
işletmelerin ayrıştırılmış maliyetlerini bilmeleri de gereklidir. Çünkü yapılan ölçme ve analizlerin, yöneticiye olduğu kadar kuruma yansıyan sonuçları da olacaktır.
Verimlilik Analizleri
Ayrıştırmak, analiz etmek; bir anlamda ürünü oluşturan hammadde, malzeme, direkt-endirekt işçilikler, enerji....vb. gibi girdilerin üründeki paylarının ayrı ayrı hesaplanmasıdır. Bunu zaman olarak da yapabilirsiniz maliyet olarak da. Biri verimliliğin diğeri maliyetin analizidir. Bu sayede hangi girdilerin veya giderlerin iyileştirilebileceği daha kolay görülebilir ve iyileştirme çabalarının sonuçlarının izlenebilirliğine imkan verir.
Verimlilik hesaplama yöntemleri üç yol var. Bunlar:
1- Kısmi verimlilik ,
2- Çok öğeli verimlilik,
3- Toplam verimlilik
Bunlardan en yaygın olanı kısmi verimlilik hesaplamasıdır.
1-Kısmi verimlilik: Üretilen çıktının (Ürün), girdilerden sadece birine oranlanması ile bulunan verimliliktir. Diğer girdilerin hesaplamaya dahil edilmemesi ve tek bir girdiye göre hesaplanması nedeniyle kısmi verimlilik olarak tanımlanmaktadır.
Bir işçi saatindeki üretim, bir makina saatteki üretim yada bir kw saatteki üretilen miktarlarının hesaplanması ve bunların sektörde kabul görmüş değerlerle karşılaştırılması yönetim için önemli verilerdir. Sektör değeri yoksa, işletme kendi geçmiş ay değerleri ile karşılaştırarak verimliliğini sürekli izleyebilir.
2-Çok Öğeli Verimlilik : Çıktıların birden fazla girdilerin toplamına bölünmesi ile yapılan verimlilik hesabıdır ancak bu yöntem pek kullanılmamaktadır.
3-Toplam Verimlilik : Çıktıların toplamımın , girdilerin toplamına bölünmesi ile bulunan verimliliktir. Bu yöntem işletmenin genel durumunu bilmek adına yararlıdır, ancak kısmi verimlilik hesabına göre daha karmaşıktır. Nedeni çıktılarda ve girdilerde çeşitlilik olması ve bunların toplanır hale getirilmesindeki güçlüklerden kaynaklanmaktadır.
Ürün Eşdeğerliği veya Ortak Ölçü
Ürün çeşitleri fazla olan KOBİ’ler verimlerini hesaplamakta doğal olarak güçlük yaşamaktadırlar. Çünkü elmalarla armutları toplamak gibi bir durumun varlığı çıktıları farklı olan kobilerde verimlilik hesabını zorlaştırır. Farklı çıktıları tek cinse indirgemek, “eşdeğer ürün” yöntemini kullanarak dönüşümünü sağlamak gerekmektedir.
Bunu bir örnekle açalım: enjeksiyon pres makinalarında gramajları farklı, hacımları farklı baskı süreleri farklı adet ile konuşulan ürünler üretirken diğer tarafta aynı işletme ekstrüder makinalarında yine gramajları farklı genişlikleri farklı metre ölçüsü ile konuşulan profiller üretebilmektedirler. Üretilen bu ürünler nasıl toplanacaktır? Adet mi ? Metre olarak mı ? Ağırlıkca mı ? Bu ürünler için ortak işçilikler, makinalar, enerji gibi girdilerin bu ürünlere payı nasıl hesaplanacaktır.? Sorun buradadır. Bu sorun çözüldüğü takdirde verimliliğin hesaplaması hic de zor değildir. İşte burada ürün için harcanan işçilikler eşdeğerlik hesaplamasında devreye girmekte ve ürünler işcilik saati olarak eşdeğer ürün cinsinden hesaplanarak üretimin toplanması mümkün olabilmektedir.
Süreç Yönetimi ve İyileştirme
Süreçlerini belirlemiş ve yönetmeye başlamış bir kuruluşta, sürekli iyileştirme döngüsü içinde ele alınan süreçle ilgili olarak ilk yapılacak şey, sürecin mevcut durumunun incelenmesidir. Sürecin baştan mı tasarlanacağı, yoksa mevcut süreç içinde küçük değişiklikler mi yapılacağına sonra karar verilir. Ayrıca, küçük ya da büyük değişiklik kavramı da herkese göre değişebilir.
Süreçle ilgili mevcut durum, verimlilik ve maliyet analizleri yapılarak iyileştirmelere nereden başlanacağı, ya da hangi süreçlerin iyileştirilmesi ile verimliliğin artacağını saptamak içindir. Bu zincirdeki en zayıf halkanın saptanmasına ve bu halkayı güçlendirdikten sonra sırasıyla diğer zayıf halkaları güçlendirerek sistemi güçlü hale getirmeye benzer.
Süreç iyileştirilmesi konusunda kitaplar yazmış James Harrington’un söylediklerine benim de katıldığım yaklaşıma göre:
İş Süreçlerinin İyileştirilmesi, sürecin mevcut durumunun incelenmesinden sonra üç değişik yolla olabilir:
Süreç adımlarında veya adımlar içindeki işlemlerde değişiklikler yaparak, katma değeri olmayan adımları atarak veya azaltarak, süreçte iyileşmeler yapmak
Sürecin sil baştan yapılarak baştan tasarlanması (yani yeniden tasarım)
Kıyaslama (“benchmark”) sonucu seçilen bir sürecin aynen uygulanması
Kıyaslama sonucu alınan süreç, eski sürece küçük değişiklikler getiriyor veya sil baştan yapıyor olabilir ve bu yüzden onu birinci veya ikinci seçenek içinde değerlendirebiliriz.
Sürecin mevcut durumunu incelerkende süreç takımları oluşturmak ve katılımı sağlamak ile (süreç haritasının çıkarılması, müşterilerle ve süreçte çalışanlarla görüşmeler yapılarak istek, beklenti, aksaklıkların öğrenilmesi, önerilerin alınması, engelleyicilerin öğrenilmesi, mevcut ölçümlerin kaydedilmesi, ölçüm yapılmıyorsa yapılması) durum daha netlikle ortaya çıkar. Küçük veya radikal değişiklikler yapılma ihtiyacı görünür hale gelir. Küçük değişiklikler yapılacak ise;
Sorunların kökeninin incelenmesi
İyileştirme çözüm seçeneklerinin tartışılması
Seçeneklerden birine karar verilmesi
Pilot uygulama ve pilottaki sonuçların incelenmesinden sonra
Uygulamanın yaygınlaştırılması
izlenecek adımlardır.
Mevcut durum incelemesi süreçte büyük değişiklikler yapılacağını gösteriyor ise; ayrıntıya inmeye gerek yoktur; bunlar zaten açık biçimde görünmekte ve bilinmdekte ise . Bu durumda;
Yaratıcılık ve yenilikçilik kullanılarak
Kıyaslama yoluyla en iyi uygulama araştırılarak
ve çoğunlukla yeni ve son bilgi teknolojisi imkanları kullanılarak
süreç yeni baştan tasarlanır
İyileştirmede kural şudur. İyileştirme çalışmalarına önce büyük kayıplardan başlamak. Nedeni yapılacak iyileştirmelerin getirisi daha büyük ve hissedilir olmasıdır.
Üretim Kaynaklarının Planlaması ( MRP II), Tam Zamanında Üretim (JIT), Toplam Kalite Yönetim Sistemleri, Altı Sigma, Kısıt Teorisi her biri işletmelerin verimliliğini artırmaya yönelik bulunan çözümlerdir. Lojistik yönetimi, finans yönetimi, maliyet yönetimi, proje yönetimi, insan kaynakları yönetimi, bilgi yönetimi gibi birbirinden çok farklı disiplinlerden aynı anda yararlanmak verimlilik için gereklidir.
Sonuç olarak; Süreç İyileştirme'de önerimiz şu altın kuralın dikkatlerden kaçırılmamasıdır:
* Önce Temel Soruna Odaklanın.
Bir doktorun hastasıyla ilgilenirken önce görünen semptomları ( ağrı, sızı, bulantı, kaşıntı, uyuşma... gibi) öğrenip sonra bunların sebeplerini (tahlil, röntgen vs. yöntemlerle) araştırması gibi, iyileştirme çabalarında da semptomlar yerine gerçek problemlerin peşinde olmak ve kalıcı çözümler aramak gerekir.
Çözüm için önce "Farkındalık” gelir. Bir sorununuz olduğunu fark edene kadar sorununuz için hiçbir şey yapmazsınız. İkinci aşama çözüm ya da İyileştirmedir. Bunun için hızlı yol almaktan önce doğru yolda olduğunuzdan emin olmak. Strateji, yön, öncelik, hedef belirleme ya da genel anlamda bir yığın yöntemler bu aşamada sürece dahil edilmelidir.

3D Lojistik Dergisi'nden alıntıdır.


Cevapla

“Araştırma Genel Konular” sayfasına dön